Kadang ide muncul dari percakapan kecil yang tak direncanakan. Suatu siang di kantor, saya berbincang dengan seorang kolega. Kami membahas hubungan kerja lintas generasi, tentang cara berpikir, cara menegur, bahkan cara bercanda yang berbeda. Ia menirukan ucapan rekan mudanya, “Ya, sebagai junior kan kita harus ngemong yang tua, Bu”. Kami tertawa, tapi setelah itu saya terdiam. Ucapan sederhana itu seperti cermin: siapa sesungguhnya yang seharusnya ngemong dan momong? 

Kalimat itu tampak ringan, tapi menyimpan makna yang dalam. Saya ingat, hari itu saya pulang ke rumah dengan sebuah tanda tanya. Di tengah perubahan dunia kerja yang serba cepat, kapan seorang pemimpin perlu ngemong dan kapan harus momong? Dua kata yang lahir dari budaya Jawa ini ternyata menyimpan filosofi penting tentang bagaimana manusia seharusnya memimpin manusia lainnya.

Makna Ngemong dan Momong Dalam Kebijaksanaan Jawa

Dalam kehidupan orang Jawa, ngemong bukan sekadar mengasuh. Kata ini akrab terdengar di percakapan sehari-hari, tapi maknanya lebih luas dari sekadar menuntun. Ia menggambarkan sikap sabar untuk memberi ruang tanpa kehilangan arah. Orang yang ngemong tahu kapan diam dan kapan hadir, karena ia percaya setiap orang punya waktunya sendiri untuk tumbuh. Lucunya, istilah ngemong kini justru sering terdengar dari anak-anak muda di kantor. Mereka memakainya dengan nada bercanda, tapi di baliknya ada kesadaran bahwa mengasuh dan menuntun bukan monopoli orang tua atau atasan.

Momong berada di sisi seimbangnya. Kalau ngemong adalah pelukan, maka momong adalah kompas. Ia bicara tentang keberanian membuat keputusan tanpa kehilangan empati. Kadang, pemimpin yang momong perlu mengambil keputusan yang tidak populer, namun tetap adil. Ia menegur dengan hormat dan menuntun dengan hati-hati.

Kedua sikap ini saling melengkapi. Ngemong tanpa momong membuat hubungan kerja hangat tapi rawan tersesat dan organisasi mungkin akan kehilangan arah. Sementara momong tanpa ngemong membuat organisasi tertib tapi tampak kaku. Dunia kerja yang sehat memerlukan keduanya: aturan yang jelas sekaligus ruang untuk bernafas.

Prawitasari (2006) melalui tulisannya di Buletin Psikologi mengingatkan pentingnya membaca manusia lewat kebudayaannya sendiri. Ia mengajak kita membangun psikologi yang berakar pada nilai dan konteks lokal, agar ilmu ini tidak terputus dari realitas sosial tempat manusia tumbuh. Dalam konteks itu, ngemong dan momong dapat dibaca sebagai laku budaya yang membantu kita memahami kepemimpinan dengan rasa dan keseimbangan.

Dalam pengalaman saya bertemu banyak tipe pemimpin, keseimbangan ini kerap bergeser. Ada pemimpin yang terlalu berhati-hati, hingga langkahnya lambat, dan ada pula yang terlalu cepat hingga melukai tanpa sadar. 

Bass dan Riggio (2006) menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional menuntut keberanian untuk menginspirasi sekaligus menumbuhkan kepercayaan. Pemimpin yang ngemong menumbuhkan rasa aman, sementara yang momong memastikan arah tidak kabur. Ketika keduanya berjalan beriringan,  hasil kerja terasa lebih hidup. Produktivitas tetap ada, tapi manusia didalamnya juga tumbuh.

Saat Ketegasan dan Empati Saling Tarik-menarik

Banyak pemimpin menganggap ketegasan adalah tanda kekuatan atau keberanian. Mereka memberi instruksi cepat, memantau hasil dengan ketat, dan memastikan tidak ada kesalahan yang terulang. Tapi kadang tanpa sadar, di balik ketegasan itu tumbuh dinding yang memisahkan dirinya dari tim. Mereka dihormati, tetapi tidak didekati. Dihargai, tapi sulit dicintai.

Saya masih ingat seorang pegawai yang pernah saya undang ke ruangan saya. Atasannya mengeluhkan perilakunya yang dianggap tidak kooperatif dan meminta saya untuk memberikan konseling kerja. Saya ingat ekspresinya waktu itu. Campuran antara lelah dan pasrah, dan dengan mata berkaca ia berkata, “Saya tahu saya salah, karena tidak membalas pesan penting di grup WhatsApp, Bu. Tapi itu bentuk kecewa saya. Saya merasa tidak pernah punya waktu untuk keluarga di hari Sabtu. Setiap minggu harus lembur”. 

Saya diam cukup lama mendengarnya. Di balik kalimat itu, saya melihat kelelahan yang bukan hanya fisik. Ia hanya ingin diingat bahwa dirinya juga manusia. Di momen seperti itu saya sadar, masalah kinerja seringkali tidak berakar dari kurangnya kemampuan, melainkan dari hati yang tak lagi merasa dimengerti.

Sebaliknya, ada juga pemimpin yang terlalu lembut. Ia ingin disukai semua orang, takut menegur, enggan menetapkan batas, dan sulit menegakkan aturan. Akibatnya, pekerjaan berjalan pelan, tim kehilangan arah. Padahal, teguran yang datang dari kepedulian sering lebih menyentuh daripada pujian yang hambar. Kadang saya berpikir, mungkin kita semua hanya sedang belajar saling momong dalam cara yang berbeda.

Kepemimpinan dalam bentuk paling manusiawinya adalah seni membaca situasi: kapan harus mendekap, kapan harus mengingatkan, dan kapan harus mundur sejenak agar orang lain belajar bertanggung jawab. Tidak ada rumus pasti, tapi ada kebijaksanaan yang tumbuh setiap kali pemimpin mau mendengarkan lebih dulu sebelum menilai.

Menemukan Keseimbangan dan Menumbuhkan Manusia Di Dunia Kerja Modern

Dunia kerja hari ini mempertemukan banyak generasi. Di satu ruangan rapat bisa duduk Baby Boomers, Gen X, Millennials, dan Gen Z sekaligus yang masing-masing membawa cara berpikir, cara belajar, bahkan cara memaknai kerja yang berbeda. Deal et al (2010) mencatat bahwa generasi muda lebih menghargai empati dan adanya ruang untuk berdialog dibandingkan struktur yang kaku. Mereka ingin dipandu, bukan sekadar diperintah dalam bekerjanya.

Bagi saya, inilah tantangan kepemimpinan di masa kini. Pemimpin perlu belajar menyesuaikan bahasa dan pendekatan. Kadang perlu ngemong dengan memberi waktu dan ruang bagi ide-ide muda untuk tumbuh. Kadang perlu momong, yaitu menegaskan arah agar semangat tidak jadi kebablasan dan berujung dengan kekacauan.

House (1996) menggambarkan keseimbangan ini melalui path-goal theory. Ia menyebut bahwa pemimpin yang efektif adalah mereka yang mampu memberi dukungan tanpa kehilangan arah. Dalam praktiknya, hal itu hadir lewat empati dan keberanian seorang pemimpin untuk mengambil keputusan yang adil, meski tidak selalu menyenangkan.

Keseimbangan seperti ini mustahil bisa dicapai tanpa niat baik. Dalam budaya Jawa, ada pepatah ngemong tanpa pamrih lan momong kanthi tulus, mengasuh tanpa pamrih dan membimbing dengan ketulusan. Kalimat sederhana ini mengingatkan kita bahwa kepemimpinan bukan tentang kuasa, tetapi tentang tanggung jawab untuk menjaga manusia agar tetap tumbuh dengan martabatnya.

Pemimpin yang Menumbuhkan

Menjadi pemimpin yang ngemong dan momong bukan perkara mudah. Ia bukan keterampilan yang bisa dikuasai dalam sehari, melainkan perjalanan panjang untuk memahami diri sendiri. Ada masa ketika seorang pemimpin terlalu keras karena ingin segalanya sempurna, dan ada masa ketika ia terlalu lembut karena tak ingin melukai siapa pun. Di antara dua ujung itu, setiap kesalahan menjadi ruang belajar tentang bagaimana menyeimbangkan hati dan kepala, logika dan rasa.

Kepemimpinan yang menumbuhkan tidak diukur dari banyaknya jabatan atau penghargaan, melainkan dari perubahan nyata pada orang-orang yang dipimpinnya. Pemimpin yang baik bukan hanya memastikan pekerjaan berjalan, tapi juga membantu orang di sekitarnya tumbuh menjadi lebih mandiri dan percaya diri.

Saya kembali teringat pada gagasan Prawitasari (2006) tentang pentingnya membangun Psikologi Nusantara. Ia mengajak kita membaca manusia melalui kebudayaan dan nilai yang hidup di sekelilingnya. Bagi saya, ngemong dan momong adalah wujud nyata dari ajakan itu. Ini adalah tentang cara orang Jawa memahami kepemimpinan sebagai proses merawat hubungan, bukan sekadar mengatur perilaku. Dalam ruang kerja modern, nilai-nilai ini menjadi penyeimbang di tengah dunia yang sering terlalu cepat bergerak. Dunia kerja boleh berubah, t

eknologi boleh berlari kencang, tapi manusia tetap membutuhkan ruang untuk dimengerti. 

Menjadi pemimpin seringkali berawal dari keberanian mengoreksi putusan sendiri dengan tenang. Ada hari penuh keyakinan, ada hari penuh ragu, dan keduanya sama-sama penting. Kebijaksanaan tidak muncul dari kesempurnaan, melainkan dari kerendahan hati untuk terus memperbaiki diri. Wa Allāh a’lam bi al-ṣawwāb.

Pustaka

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.

Deal, J. J., Altman, D. G., & Rogelberg, S. G. (2010). Millennials at work: What we know and what we need to do (if anything). Journal of Business and Psychology, 25(2), 191–199. https://doi.org/10.1007/s10869-010-9177-2

House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. The Leadership Quarterly, 7(3), 323–352. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(96)90024-7

Prawitasari, J. E. (2006). Psikologi Nusantara: Kesanakah kita menuju? Buletin Psikologi, 14(1), 1–26. Universitas Gadjah Mada.